Zeptejte se deseti firem, co z nich dělá skvělého zaměstnavatele, a dostanete deset skoro stejných odpovědí: „Jsme inovativní. Jsme otevření. Máme skvělý tým. Dbáme na firemní kulturu. Staráme se o rozvoj lidí.“
Je to důsledek strachu „přiznat barvu“. Firmy se bojí, že konkrétní tvrzení uchazeče odradí, tak raději zůstávají u těch obecných. Výsledkem je obsah, který oslovuje všechny… a zároveň nikoho. Kandidát, který hledá práci, z generických frází nemá šanci poznat, jestli tahle firma pro něj – protože ta samá věta by seděla na cokoliv, od banky po startup.
HR manažerka Petra Kubita Nulíčková, která se stará o nábor v investiční skupině Pale Fire Capital, to ve svém článku popsala přesně: „Některé fráze se používáním úplně vyprázdnily. Challenge. Náročné, proměnlivé prostředí. U nás se opravdu pracuje. Co se tu naučíš za rok, je jinde za pět.“ Kandidát čte slova, ale nenasává realitu – ta se s jeho představami často rozejde hned první měsíc.
A disonance pokračuje. Firmy sbírají ocenění typu TOP Zaměstnavatelé, ale stačí se podívat na Atmoskop, Glassdoor nebo facebookové skupiny „Kde nepracovat“ a obrázek je úplně jiný. Tento rozpor firmě neškodí jen navenek, bourá i důvěru uvnitř – zaměstnanci, kteří se o firmě dočtou něco jiného, než co denně zažívají, se začnou ptát, jestli firma, která takhle komunikuje, je vůbec ta, pro kterou pracují.
Z toho při náboru udělejte svou základní mantru: Employer brand má sloužit jako filtr, ne jako magnet. Magnet totiž přitahuje všechno, co je poblíž – bez ohledu na to, jestli se to k vám hodí. Filtr propustí přesně to, co potřebujete – co nechcete se k vám nedostane.
Realistickému náhledu na práci (v HR žargonu realistic job preview) se věnovala rozsáhlá metaanalýza Earnest, Allen a Landis z roku 2011, která zpracovala 52 studií, jichž se v souhrnu zúčastnilo 17 000 lidí. Autoři studie si položili otázku: Proč lidé, kterým firma otevřeně řekla, co je čeká, méně často odcházejí?
Jediné, co ve výsledcích studie skutečně souviselo s nižší fluktuací, byl pocit poctivosti – tedy to, že uchazeči si odnášeli pozitivní dojem z férového jednání, a to i když firmu nevykreslilo jen v tom nejlepším světle.
Jinými slovy: Kandidát, kterému firma řekne pravdu ještě před nástupem, jí pak víc věří – a důvěra je to, co ho u firmy drží, když přijde první těžký týden. Většina firem to přesto takto nedělá, ačkoliv to víme už patnáct let.
Petra Kubita Nulíčková v HR epizodě našeho podcastu zmínila praktický postřeh z reality českého náboru:
„Velký počet přihlášek na pozici sice ukazuje, že je o firmu zájem, ale mnohem důležitější otázka je, jestli se hlásí relevantní lidé. Krásný, dlouhý inzerát s perfektní grafikou nemusí být funkční.“
Petra Kubita Nulíčková
— HR manager, Pale Fire Capital
Filtr, který propustí pět správných lidí, je vám víc k užitku než magnet, který přitáhne padesát nevhodných.
Groupon, americká firma obchodovaná na burze NASDAQ, prošla rozsáhlou transformací počátkem 20. let, kterou vedla česká investiční skupina Pale Fire Capital. Zmíněná Petra Kubita Nulíčková měla nábor pro tuhle transformaci na starosti – a mluvila o něm i na druhém ročníku naší konference o řízení značky How To Brand.
Výchozí situace nebyla příznivá. Veřejné recenze Grouponu jako zaměstnavatele mluvily o chaotickém prostředí, častých změnách, mikromanagementu, fluktuaci a absenci work-life balance. Zkrátka pověst, která by řadu firem přiměla tón zjemnit.
Náborová komunikace Grouponu se ale vydala opačným směrem. Místo toho, aby leštila realitu, pojmenovala ji přímo: je potřeba počítat s opravdovým nasazením po dobu zhruba 6 měsíců. Firemní kultura se otevřeně přihlásila k meritokracii – o růstu jedince rozhoduje pouze jeho úsilí, výkon a píle.
Groupon si zároveň přesně definoval, čím není: není rodina (protože rodinu si člověk nevybírá), ale spíše sportovní tým s důrazem na výkon, transparentnost a rychlé rozhodování: tohle byly hodnoty, které si Groupon v rámci transformace sám předdefinoval.
Stejná otevřenost se propsala i do samotného procesu výběru. Prescreeningové otázky byly navržené tak, aby hned v prvním kole odfiltrovaly nerelevantní kandidáty. Každý krok výběrového řízení měl jasně definovanou dobu odezvy, aby kandidát nečekal ve vzduchoprázdnu. A podle Petry firma sledovala konkrétní signály, že to funguje: odmítnutí kandidáti se sami ozývají znovu na jinou pozici, přicházejí doporučení z trhu, roste podíl relevantních pohovorů a klesá fluktuace.
Groupon pod vedením Pale Fire Capital si před náborem udělal jasno ve dvou základních otázkách:
Tohle rozhodně nesedne každému (a ani by nemělo). Kdo se v požadavcích alespoň z poloviny nenajde, věděl hned, že do Grouponu nepatří – a ušetřil tím čas sobě i firmě. Kdo se v požadavcích naopak našel, měl ihned jasno, do čeho jde a nastoupil do nové práce s reálnými očekáváními bez ideálů.
Proto příště, až budete psát do odrážek, jaká vaše firma je, aplikujte tento princip a řekněte nahlas, jací jste:
Každá z těchto formulací někoho odradí – o to jde. Filtr, který všechno pustí, není filtr – je to jenom hezčí magnet.
Nejsilnější argument proti myšlence o filtru kandidátů zní: To jde v technologické firmě v Praze, kde je nedostatek lidí a přebytek sebevědomí. Ve výrobní hale v regionu, kde bojujete o každého uchazeče, si tohle nemůžete dovolit.
Naše zkušenosti v Hook & Tell ale ukazují opak.
Náborová strategie pro DT – Výhybkárnu a strojírnu v Prostějově vznikla na základě rozhovorů a dotazníků se 124 zaměstnanci firmy. Nešlo o žádnou odvážnou kampaň – šlo o to nechat mluvit lidi, kteří ve firmě skutečně pracují, a jejich slova použít místo obecných frází z manuálu. Personalistka DT po spuštění nového kariérního webu popsala výsledek jasně: na pohovory teď častěji přichází lidé s konkrétnější představou o tom, do čeho jdou, a lépe vědí, co je čeká.
Podobný princip se osvědčil i u dánské firmy ITM8 v Praze, jejíž kariérní web jsme postavili právě tak, aby filtroval uchazeče. Nebo u technologické firmy Melown Technologies, které jsme díky přesně cílenému obsahu pomohli najít osm z deseti úzce specializovaných vývojářů – tedy typ role, kterou nelze obsadit náhodným zásahem širokého publika.
Přijmout kandidáta, který do firmy nezapadl, protože náborová komunikace byla nejasná, je dražší, než nepřijmout nikoho. Stojí to čas strávený pohovory a onboardingem, vyvolá to frustraci, po které následuje další kolo náboru, a to se taky nemusí povést, takže další pohovory, onboarding… a ze začarovaného kruhu se dostanete spíš jenom náhodou.
Petra Kubita Nulíčková to v našem podcastu popisuje jako signál z praxe: když vám lidé odcházejí ve zkušební době, protože jim role nesedí, neznamená to, že byl inzerát lživý. Znamená to, že možná vyzněl jinak, než byl myšlený – a stojí za to ho upravit. Ten rozdíl mezi „lživý“ a „vyzněl jinak“ je jádrem celého problému. Firma nikoho záměrně nepodvedla – jenom o sobě neřekla dost.
Některé starší zdroje náklady na získání kvalifikovaného zaměstnance dokonce vyčíslily – bývalý ředitel společnosti Acamar Illya Pavlov v roce 2019 pro Hospodářské noviny uvedl, že se pohybují na dvojnásobku jeho superhrubé mzdy – tedy zhruba dvouměsíčního nákladu firmy na daného člověka. U zkušeného programátora s měsíční mzdou 60–100 tisíc Kč to v praxi znamená 160 až 270 tisíc korun jen za to, aby se do křesla vůbec posadil. Nebyl v tom započítaný onboarding, zaškolení ani nižší produktivita během prvních měsíců po nástupu.
Než se nový člověk firmě reálně „zaplatí" (než náklad na jeho získání a zapracování přestane být čistou ztrátou) trvá to obvykle tři až šest měsíců, u zkušenějších specialistů klidně rok. Pokud tenhle člověk do roka odejde, protože si po nástupu uvědomil, že role je jiná, než čekal, firma přichází o statisíce korun.
Pokud si chcete udělat pořádek v tom, kde ve vaší kariérní komunikaci realita chybí, existuje k tomu jednoduchý nástroj – naše schéma kariérní komunikace, které mapuje vztah s uchazečem, od prvního povědomí o firmě až po loučení. Pomůže vám ověřit, jestli máte co říct v každé fázi – a jestli to, co říkáte, odpovídá realitě.
Schéma kariérní komunikace ke stažení >>
1) Psát o hodnotách, které chcete mít, ne o těch, které máte. Firma si přeje být inovativní a otevřená, tak to napíše – jenže to není pravda. Kandidát nastoupí a nevyhnutelně to zjistí. Odejde a vy proděláte.
2) Nechat employer brand budovat izolovaně HR nebo marketing. Bez zapojení lidí, kteří ve firmě skutečně pracují a dokáží říct, proč tam zůstávají – i přes věci, které nejsou ideální. Praktické doporučení z terénu: každý inzerát by měl projít přes lidi z týmu, pro který se zrovna nabírá.
3) Zaměnit employer branding za recruitment marketing. Recruitment marketing říká: pojď k nám, tady je nabídka. Employer brand říká: tady je, jací jsme – a pokud v tom vidíš sebe, budeme si rozumět. Jsou to různé disciplíny s různými cíli, a plést si je vede k tomu, že firma měří úspěch počtem přihlášek a ne počtem lidí, kteří zůstávají.
4) Ostrost jako kosmetika. Přečetli jste si tento článek a hned poté do svých inzerátů přidáte pár drsnějších formulací. Jenže realita ve firmě – onboarding, vedení, každodenní provoz – zůstane stejná. To je nejzákeřnější past ze všech, protože se tváří jako řešení, ale vlastně padáte do pasti podobné té první: lidé si všimnou, že firma, která mluví ostře, není firma, ve které pracují. Funguje to jen tehdy, když se ostrost propíše do celého procesu – od prvního kontaktu až po performance review.
Máme pro vás tři konkrétní kroky, které nevyžadují přestavět celou firemní kulturu:
A pokud jste připraveni „jít na to zostra“ a přestavět svou kariérní komunikaci z magnetu na filtr, ozvěte se nám. Rádi se na váš případ podíváme a vymyslíme vše tak, abyste do vaší firmy přitahovali takové uchazeče, kteří tam skutečně patří.
